Seis sugerencias para la apertura de mercados europeos para empresas colombianas

Por: Andrés Molina

Sugerencias para la EXPANSIÓN de LOS MERCADOS EuropEOS

Mi trabajo durante 29 años en negocios internacionales, combinando posiciones directivas, consultoría y docencia, me ha permitido ver tanto las oportunidades que ofrecen los mercados europeos como las dificultades que enfrentan las empresas colombianas al intentar acceder a ellos. A partir de esta experiencia, se plantean seis sugerencias que podrían contribuir a fortalecer la internacionalización empresarial de Colombia en Europa.

1. Pasar de promover la exportación a promover empresas internacionalizadas

Después de más de 20 años asesorando empresas, veo un patrón recurrente: una compañía decide exportar por una determinada razón estratégica, pero posteriormente toma decisiones que no son coherentes con esa razón inicial. Poco después, abandonan mercados en los que ya ha invertido recursos importantes, atribuyendo el mal resultado a factores externos: la competencia internacional, la tasa de cambio, o la dificultad de hacer negocios en el exterior, cuando el problema está en que la estrategia de internacionalización que escogieron no estaba alineada con la estrategia corporativa.

Una oportunidad para fortalecer el acompañamiento empresarial sería cambiar el punto de partida: no promover la exportación como un fin, sino como un instrumento de la estrategia corporativa. La pregunta inicial no debería ser únicamente “¿A qué mercado podemos exportar?”, sino también “¿Qué busca conseguir la empresa mediante su internacionalización?”

A partir de su respuesta (¿Crecimiento?, ¿Diversificación del riesgo?, ¿Ocupar capacidad ociosa?, etc.), sería posible determinar qué mercados, canales y modelos de entrada son realmente coherentes con el objetivo empresarial. Esto les daría mayores posibilidades de crecer en ellos.

2. Considerar Europa como un mercado de entrada también para startups y pymes

Existe todavía la percepción de que los mercados europeos son apropiados solo para empresas colombianas grandes o altamente maduras, mientras que las compañías jóvenes deberían comenzar por mercados latinoamericanos considerados más cercanos. La realidad es bastante diferente: Los mercados europeos pueden presentar mayores exigencias en materia de estándares y regulación, pero también ofrecen reglas más claras, procesos más estructurados y ecosistemas empresariales desarrollados, lo que facilita la entrada de empresas con modelos adecuados.

Debería existir una estrategia específica para startups tecnológicas y pymes con potencial internacional, sin asumir que deben recorrer primero una secuencia de mercados regionales antes de llegar a Europa. El trabajo realizado con EAFIT-On Going acompañando startups de tecnología, y con UPB-Comfama con empresas del segmento Long Tail, me mostró que hay empresas colombianas que, con la preparación adecuada, están en condiciones de competir desde etapas tempranas en mercados exigentes. La clave estaría en una selección rigurosa de los canales y una preparación diferenciada, no simplemente en aumentar el número de empresas enviadas al exterior.

3. Pasar de la búsqueda de compradores a la construcción de aliados estratégicos

Adicional a las macrorruedas, misiones y agendas empresariales, las instituciones de fomento colombianas podrían construir ecosistemas de empresas por sector en los mercados destino, que faciliten la entrada de las empresas, y no sea cada una por separado tratando de sobrevivir en la inclemencia de los mercados. De esta manera se aprovecha lo que otras empresas ya hicieron, se evitar errores que otras ya cometieron, y se llega a los partner adecuados, no a los que por suerte o por esfuerzos individuales se consiguieron:

• distribuidores especializados; 

• socios tecnológicos; 

• centros de innovación; 

• asociaciones sectoriales; 

• fondos e inversionistas; 

• plataformas de comercio electrónico; 

Esto permitiría construir para cada industria un mapa dinámico de actores estratégicos, desarrollado a partir de las necesidades concretas de las empresas colombianas que se pretende internacionalizar. 

4. Convertir los clústeres colombianos en plataformas de internacionalización

Haber sido miembro de Junta del Cluster de Salud de Medellín y colaborado con los de moda, turismo y tecnología, me permitió ver una oportunidad mal aprovechada: Cuando las empresas colombianas de un mismo sector buscan clientes en el exterior, se ven entre sí como competidoras y son reticentes a compartir información y capacidades. La realidad es que los mercados internacionales son tantos y de tal magnitud, que la mayoría de las empresas no tienen capacidad de atenderlos de manera individual. Si la internacionalización se orquesta de una manera que apoye las estrategias corporativas de las empresas, el principal competidor deja de ser otra empresa colombiana y pasa a ser la empresa de otro país, y más importante aún, se abre la posibilidad para desarrollar portafolios complementarios, cadenas de proveedores locales, ofertas conjuntas, presentarse como una solución integral frente a compradores internacionales y alcanzar escalas que individualmente serían difíciles de conseguir. 

Una evolución de esta integración podría ser la exportación colaborativa para sectores estratégicos, especialmente allí donde las empresas individuales no tienen por sí solas el tamaño, portafolio o capacidad para competir internacionalmente.

5. Incorporar la negociación intercultural en la preparación exportadora

Encontrar un comprador adecuado no garantiza una venta, ni que pueda repetirse en el tiempo. La estadística internacional muestra que la mayoría de los fracasos internacionales no proviene del producto, el precio o el mercado, sino de diferencias en las formas de comunicarse y tomar decisiones.

Existe poco conocimiento en Colombia sobre negociación intercultural. En muchos casos, la preparación se limita a recomendaciones superficiales del tipo “cómo negociar con los alemanes”, que difícilmente desarrollan competencias transferibles a otras culturas. Una preparación más efectiva debería desarrollar competencias interculturales aplicables a cualquier negociación internacional, permitiendo que el empresario adapte su estilo a diferentes contextos sin caer en estereotipos culturales. Esta dimensión debería incorporarse al proceso de internacionalización para ayudar a que las empresas no solamente generen más contactos, sino más relaciones comerciales sostenibles.

6. AMPLIAR el acceso desde el mercado étnico hacia el mercado general

Al comenzar la internacionalización, es natural buscar los canales de mayor facilidad. Históricamente, uno de ellos ha sido los colombianos que abrieron distribuidoras en otros países, los cuales pueden ser aliados valiosos. Sin embargo, si estos constituyen el principal canal de entrada, muchos productos quedarán anclados al mercado étnico o de nostalgia, que representa solamente una fracción del mercado potencial.

La oportunidad sería complementar ese canal con una búsqueda deliberada de distribuidores, retailers, plataformas y socios locales que conozcan el mercado local y sepan posicionar productos frente al comprador europeo. Esto requiere un cambio de enfoque: no buscar solamente quién querría comprar un producto colombiano, sino encontrar a quien tenga la capacidad de convertir la propuesta de valor de un producto colombiano en una oferta competitiva para el mercado de destino. En este sentido, el origen colombiano debería ser un atributo adicional, no el principal argumento comercial.

Experiencia que sustenta estas sugerencias

Trabajé para multinacionales como Siemens y Clorox en Alemania, Austria y España, y dirigí la entrada a mercados Latinoamericanos para Essity, Danone y Orrani, por lo que conozco la forma de pensar de los empresarios europeos de diferentes países. Lideré la expansión internacional de Alquería, Maaji, Agrosilicium y Soberana y conocí de adentro las dificultades del empresario colombiano. He asesorado compañías colombianas de diferentes tamaños y sectores, desde multilatinas industriales hasta startups tecnológicas, diseñando estrategias de negociación, M&A, joint ventures, outsourcing y desarrollo comercial en más de 40 países, lo cual me dio una visión de cómo preparar empresas para aprovechar los marcados internacionales. Soy profesor en maestrías de Negocios Internacionales en universidades de Colombia, Hungría y Alemania, y conozco los modelos de negocio que promueven y prefieren la academia y la red empresarial europea. He trabajado con clusters empresariales en Colombia y Alemania y sé como articular capacidades parciales de diferentes empresas para lograr una oferta de talla mundial.

Empresas colombianas que he asesorado: Cementos Argos, Grupo Éxito, Studio F, Haceb, Familia, Postobón, Pactia, Andercol, Motoborda, Muma, Avon, Colcafé, Midasoft, Benedetta, Camper Aueronautical, Ciudad Inmersiva, Consultoría GP, Fases, SunnyApp, Dentoline, Ideas Biomédicas, Rejiplas, Adstra Mold, Nediar, Metaloide, Exa Autoparts, Impromin, Factory Parts, Ingeodimec, Instalcom, Laminaco, Estanterías Medellín, Mecánica Sistematizada.

Andrés Molina
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