(OPINIÓN) El insomnio del gerente de la empresa en crisisPor: Julian Andrés Palacio Olayo

Cuando una empresa entra en crisis, no solo sufre el balance general; también lo hace quien la lidera. El gerente; ese personaje que por fuera parece tener el control, muchas veces vive atrapado entre dos angustias: cumplir con la operación diaria y apagar el incendio financiero para evitar que se propague a todo el edificio.

En medio de ese fuego, aparecen los sesgos mentales. Uno de los más comunes: el síndrome del impostor. Ese pensamiento que le susurra al oído del gerente que no está preparado, que va a fallar, que alguien más lo podría hacer mejor. Y, a veces, eso ocurre justo en el momento en que más se necesita liderazgo firme y creativo.

Según National Geographic, este fenómeno psicológico afecta a personas exitosas que, pese a sus logros, creen no merecerlos, lo que puede provocar ansiedad, pero también impulsar la mejora personal.
Las crisis empresariales requieren una dosis de creatividad que asusta. No hay recursos, el banco no contesta, los proveedores acosan y exigen pagos de contado, y los clientes dudan. Y justo ahí, el gerente tiene que inventar nuevas formas de operar, negociar con franqueza y tomar decisiones con el corazón acelerado. Todo esto, mientras convive con la presión silenciosa de que un solo error puede significar la liquidación. Este tipo de estrés constante puede afectar directamente la salud mental del líder, comprometiendo su juicio y desempeño, como señala Revista Empresarial & Laboral en su análisis sobre salud emocional en altos mandos.

Pero el gerente no solo enfrenta el agobio de la operación: también carga con la presión, muchas veces silenciosa, de los socios y la junta directiva. En momentos de crisis, las expectativas se disparan, las exigencias aumentan y las culpas buscan destinatario. El gerente se convierte en el blanco de cuestionamientos por decisiones pasadas y futuras, y no siempre cuenta con el respaldo necesario para implementar medidas difíciles pero necesarias. Esta tensión, sumada al desgaste emocional, puede convertirse en una carga insoportable.

Y no es solo emocional. Existe un riesgo jurídico real. En Colombia, los administradores societarios tienen deberes fiduciarios claros. En una empresa en crisis, cada decisión —desde priorizar pagos hasta negociar condiciones— puede ser interpretada, tiempo después, bajo un sesgo retrospectivo, como una falta a esos deberes. El miedo a una eventual responsabilidad solidaria, a responder con el patrimonio personal o incluso a enfrentar procesos penales por omisiones, ronda como una sombra silenciosa que también quita el sueño.

En ese escenario, la tentación de huir aparece. “Mejor me voy a una empresa que tenga caja”, piensa más de uno. Pero la verdadera fortaleza del gerente en crisis no está en correr, sino en saber quedarse con estrategia. En resistir, pausar, clarificar y actuar, aunque también, en muchas ocasiones, improvisar.

Uno de los mayores retos es alinear la comunicación. Contarle al equipo lo justo, sin sembrar pánico; decirle a los clientes que la empresa sigue en marcha, mostrando —si es del caso— las proyecciones y proyectos específicos. El reto está en no sonar desesperados; lograr que los proveedores no dejen de contestar el teléfono, en ocasiones, “hay que quemar los barcos”, porque confiar en una empresa en crisis también es un acto de fe.

Este es el insomnio del gerente. El que sabe que no puede dormir, pero también sabe que no puede dejar de remar. Porque de su claridad depende, muchas veces, que la empresa vuelva a levantarse. Como concluye un estudio de Libertad Martín Alfonso y Adolfo Álvarez Pérez sobre el impacto del estrés crónico, el deterioro del juicio y la toma de decisiones es real cuando no se gestiona adecuadamente la presión a nivel físico y emocional.

¿Qué puede hacer el gerente para no incendiarse?
Aquí tres acciones prácticas consultadas con que pueden marcar la diferencia:
Implementar una bitácora de decisiones y emociones: Establecer el hábito de llevar un registro escrito de decisiones pendientes, preocupaciones y riesgos identificados al final de cada jornada. Esta práctica de “diario ejecutivo” permite externalizar la carga mental, reducir la rumiación nocturna y preparar un plan de acción para el día siguiente, facilitando la desconexión cognitiva antes del sueño. ( Harvard Business Review – “Off-Loading Worries to Reduce Anxiety”)
Construir un equipo de apoyo: La toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre no debe ser solitaria. Se recomienda conformar un comité de acompañamiento estratégico (integrado por aliados clave, consultores o mentores) y, en paralelo, considerar el apoyo psicológico profesional. Este doble soporte permite procesar la presión desde lo técnico y lo emocional, fortaleciendo la resiliencia del líder y la calidad de sus decisiones. (McKinsey & Company – “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges”)
Diseñar una rutina de autocuidado: Finalizar la jornada con un protocolo que incluya revisión de indicadores clave del día, identificación de avances, establecimiento de prioridades para el día siguiente y una actividad de transición (lectura ligera, respiración profunda, meditación). Esta rutina favorece la autorregulación emocional, disminuye la hiperactivación fisiológica y contribuye a una mejor higiene del sueño. (American Psychological Association (APA) – “Stress management: Tips for dealing with stress”)

Estas acciones no eliminan la crisis, pero sí fortalecen la capacidad del gerente para enfrentarla sin sacrificar su salud mental ni su criterio. Porque, aunque no siempre se diga, ese liderazgo silencioso también merece reconocimiento.