Cuando una empresa entra en crisis, la negociación deja de ser una opción y se convierte en una habilidad de supervivencia. Lo que muchos aún no comprenden es que la negociación, en estos escenarios, no es un lujo de los ejecutivos o un “plan B” para evitar el conflicto: es el instrumento principal de asesores, directivos y empresarios, donde deben confluir propuestas de deudores y acreedores buscando como aprovechar al máximo los intereses que las partes han puesto sobre la mesa.
La primera gran verdad es esta: siempre estamos eligiendo. Incluso no decidir también es una decisión. Pero lo más crítico no es solo elegir, sino saber en qué contexto histórico estamos eligiendo. Una cosa es negociar cuando la empresa está creciendo, y otra muy distinta es hacerlo mientras se tambalea entre la deuda, la pérdida de mercado y la presión de los acreedores. Aquí es donde muchos fallan: intentan negociar con recetas de otros tiempos, con lenguajes prestados y con egos inflados.
En medio de la crisis, la negociación exige un tipo de conciencia aguda y despiadadamente honesta: ¿Qué queremos realmente? ¿Qué queremos evitar? ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar? Todos los seres humanos quieren cosas distintas, y muchos equipos directivos desperdician tiempo valioso intentando tapar diferencias o negarlas, cuando el verdadero poder está en reconocerlas, nombrarlas y usarlas como punto de partida.
Otro error frecuente es el enorme gasto de energía en evitar resolver los problemas. Postergar conversaciones difíciles, evadir decisiones incómodas o aplazar propuestas necesarias solo debilita la posición negociadora. La empresa en crisis no puede darse ese lujo.
Negociar bien es un ejercicio de regulación emocional. Si no estás consciente de tus emociones, ellas te gobernarán. Y cuando eso pasa, es el ego el que entra a la mesa. Y el ego, casi siempre, daña negocios que podrían haberse cerrado bien.
Además, el lenguaje debe ser claro. En crisis, no hay espacio para ambigüedades. La claridad evita malentendidos, acelera procesos y permite que las propuestas se evalúen con realismo. Es fundamental también saber cuáles son nuestras verdaderas limitaciones. No se negocia desde los deseos, se negocia desde la realidad.
Negociar no es lanzar argumentos, es hacer muchas preguntas. Preguntas que abran posibilidades, que revelen prioridades, que identifiquen puntos de dolor del otro. La negociación se construye con propuestas, no con discursos. Se avanza no desde la imposición, sino desde la capacidad de intercambiar opciones viables.
Y no olvidemos lo más sutil: a la otra parte hay que trabajarla bien. Escuchar, entender, construir confianza. Pero cuando surjan ideas que se alejen drásticamente de nuestras propuestas razonables, hay que atacarlas con fuerza y firmeza. No todo lo que propone el otro es válido solo porque “quiere negociar”.
Finalmente, nunca olvides tu norte. La finalidad debe estar siempre clara. Si no sabes para qué estás negociando, terminarás cediendo en lo esencial y aferrándote a lo irrelevante.
En tiempos de crisis, la negociación no es un talento blando. Es una disciplina dura, estratégica, emocional y profundamente humana. Quien no sepa ejercerla, no está preparado para acompañar una empresa en crisis.
